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挑戰在全球化和國際競爭背景下,很多公司從發展中和新興工業化國家采購勞動密集型產品。然而,這些國家的工作條件往往不符合基本勞工標準,例如國際勞工組織(ILO)製定的標準等。為了解決這一問題,許多公司和協會構建了獨立的行為守則和監控係統。市場上過多的獨立守則提供不同的審核程序和方法,造成同一工廠內出現重複的審核。這導致買家及其位於風險國家內的供應商/生產商付出不必要的努力,混淆要求,缺乏透明度和責任心,且提高成本。BSCI致力於通過提供一個廣闊的合作平台以應對這些挑戰。成立BSCI2003年,歐洲對外貿易協會(FTA)成立了BSCI,目的是為想要改善其全球供應鏈中勞工條件的公司創建一致性和協調性。BSCI旨在為眾多歐洲公司行為守則和監督係統建立共同的平台,它也為建立共同的社會責任監督係統鋪平了道路。不同的公司和協會從其監督係統中獲得的知識和經驗是BSCI的方針和管理工具的基礎。2004年,達到發展階段,係統自此開始在世界範圍內實施.隨著BSCI數年來迅速增長,2011年,FTA決定將可持續性作為其支柱之一,並為此實行更有力的治理措施,從而進一步促進協會發展且為其會員提供**服務

一、   標準的重要變化ISO9001:2015《質量管理體係  要求》標準已經於2015年10月23日發布了。新標準相對於2008版有重大變化。國際標準化組織(ISO0和國際認可論壇(IAF)已經聯合發布了ISO9001:2015版轉換實施指南》,標準的轉換期是3年,3年內獲證組織均需要實施依據新標準的轉換認證。相對2008版,ISO9001:2015有以下重大變化:1、完全按照《ISO/IEC導則2013》中的《附件SL》的格式對標準進行了重新進行了編排;2、 用“產品和服務”替代2008版中的“產品”;強化了“產品”和“服務”的區別;增強了標準對服務業組織的適用性;3、對**管理者提出了更多的要求;增加了“對質量管理體係的有性承擔責任;確保質量管理體係要求納入組織的業務運作;推進過程方法及基於風險的思想的應用;確保質量管理體係實現其預期結果;鼓勵、指導和支持員工為質量管理體係的有效性做出貢獻;推動改進;支持其他管理者在其職責範圍內證實其領導作用”等要求;4、用“外部提供的過程、產品和服務”替代“采購”;要求確保外部提供的過程、產品和服務對組織持續向顧客提供產品和服務的能力不產生負麵影響;5、 用保持“形成文件的信息”替代了“文件化的程序”等有關文件的要求,用保留“形成文件的信息”的證據替代“記錄;6、新增加“4.1理解組織及其環境”和“4.2理解相關方的需要和期望”條款;要求組織將組織所處的內外部環境作為建立、實施和保持質量管理體係的出發點;強調質量管理體係與組織的風外環境的適宜性;7、 強調“基於風險的思維”這一核心概念;整個標準從“策劃-實施-檢查-改進”(4-10章)全過程都貫穿了風險控製的理念;8、 將“組織的知識”作為資源進行管理;9、刪除了“預防措施”、“質量手冊”、“管理者代表”的具體要求;10、修訂了質量管理原則;體現了三個核心概念——過程、基於風險的思維和PDCA循環;大多數要求關於輸出、關注實現預期結果、關注績效。二、   針對標準變化,企業要如何從觀念和實際運作中滿足新標準的要求標準有許多變化,組織要在評審原有質量管理體係與新版標準差距的前提下,全麵策劃、更新、完善其質量管理體係。為了滿足2015版新標準的要求,建議組織要在準確理解標準的變化及其內涵的基礎上,重點做好以下適應新標準新要求的工作:1、識別、分析和確定與組織的目標和戰略方向相關並影響其實現質量管理體係預期結果的當前所處的內外部環境,作為建立和變更質量管理體係的基礎之一ISO9001:2015 標準4.1中要求組織確定與組織的目標和戰略相關、影響組織實現質量管理體係預期結果的內部、外部因素,並對相關信息進行監視和評審。這是組織建立、保持質量管理體係的基礎和出發點。由於組織麵對的環境具有綜合性、不確定性、複雜性,對組織質量管理體係具有重要影響,因此,為了滿足這一要求,組織**管理者和運營策劃部門要運用諸如SWOT分析法、PEST法、價值鏈分析、行業環境分析、競爭態勢分析等環境分析方法,全麵、係統、科學、適時地分析組織所處的生態係統,從政治、經濟、技術、自然等方麵分析組織所處的外部商業環境(客觀因素);從資源(包括知識)、文化、價值觀、績效等方麵分析組織的內部條件(主觀因素),準確、清晰地給自己一個定位,確定組織自身的優勢(長處)、劣勢(短處)、機遇(挑戰)、風險(威脅),並進行動態監視和評審;從增強質量管理體係對內外環境的適宜性出發,策劃、建立、運行、變更、改進組織的質量管理體係,使質量管理體係完全融入組織的業務活動和內外環境之中,從源頭解決質量管理體係與組織日常管理的兩層皮;徹底改變過去一些組織照搬標準、質量管理體係文件千篇一律、脫離實際,操作性差,為了體係而體係、為了質量而質量,不能從本質中確保產品和服務質量的一致性,更不能促進組織麵對不斷變化的環境,始終保持持續成功。如組織在確定質量目標、決定開發新產品、配備資源、確定外部供方的控製方式時既要考慮政府鼓勵什麽、允許什麽、禁止什麽,國家當前的產業政策、投資融資環境、技術水平、當地的自然資源狀況等外部環境,又要考慮組織治理方式和能力、組織內部的人員技術能力、組織的知識、組織對外包方的控製能力等內部條件。2、識別、分析並確定對組織持續提供符合顧客要求和適用的法律法規要求的產品和服務的能力存在影響或潛在影響的相關方及其要求,也作為建立和變更質量管理體係的基礎之一    組織有許多相關方,包括顧客、股東、外部供方、員工、政府監管機構、社會團體、銀行等。這些相關方對組織持續地提供符合顧客要求和適用的法律法規要求的產品和服務的能力產生影響或可能產生影響,組織正常的生存和發展離不開相關方。由於不同的相關方的需求和期望不同,對質量管理體係的影響不同,有時相關方的需求和期望甚至是相衝突的。為了消除和減少這種影響,組織特別是其**管理者可能通過調查、座談、訪問等合適的方式,全麵識別和準確確定與組織的質量管理體係有關的相關方及他們的要求,並動態地監測和評審這些相關方及其要求相關的信息,回應相關方的關切、承認他們的合法利益和權利,評估相關方影響本組織的能力,尊重相關方有益的意見,妥善處理相關方與組織相衝突的利益,將這些信息進行綜合匯總,並作為組織策劃、建立、運行、保持、變更、改進質量管理體係的基礎。在確定各過程的輸入、輸出、風險、機遇、活動和要求時都要兼顧其相關方的需求和期望同。如在設計開發過程的策劃時,要考慮顧客和使用者參與設計開發的需求,以及顧客和其他相關方期望的設計和開發過程的控製水平。3、評審標準要求與組織的適用性,準確合理地確定質量管理體係範圍過去一些組織,由於沒有正確理解原標準對“刪減”的含義,錯誤地將本該組織負責並能夠表明組織能力的設計和開發進行了刪除。新版標準要求對於本標準中適用於組織確定的質量管理體係範圍的全部要求都要予以實施。隻有哪些經過組織評審,確實不影響組織確保產品和服務合格以及增強顧客滿意的能力和責任的條款才可以確定不適用,並要說明理由。組織可以嚐試回答下列問題確定是否為不適用的要求“1)如果不滿足這一要求會有什麽後果?2)如果保留並滿足這一要求能夠增強顧客滿意嗎?3)組織不承擔責任由誰承擔?4)如果是外包的過程,組織的責任是什麽?5)如果聲稱某一要求不適用,影響組織持續滿足顧客要求和法律法規要求的能力嗎?否則,不得以任何理由說明,標準的某些要求不適用於組織的質量管理體係。應用新標準,組織要在充分考慮了其所麵臨的內外部環境、所確定的相關方的要求、組織提供的產品和服務後,明確本組織質量管理體係的邊界和適用性,重新確定質量管理體係的範圍。4、進一步確定**管理層及各管理者在質量管理體係中的職責,充分體現領導作用**管理者的領導作用組織質量管理體係建立、實施、監視與測量以及持續改進有效性的基本必要條件。標準在“5.1領導作用和承諾”中規定了**管理者的10項職責;其中新增加的有6項職責:對質量管理體係的有性承擔責任、確保質量管理體係要求納入組織的業務運作、推進過程方法及基於風險的思想的應用、確保質量管理體係實現其預期結果、鼓勵指導和支持員工為質量管理體係的有效性做出貢獻、支持其他管理者在其職責範圍內證實其領導作用。組織要在清楚理解標準變化的基礎上,進一步確定**管理者在質量管理體係中的職責。組織的**管理者要明確在質量管理體係中的職責分工和質量責任承擔機製;明確定義各級管理者在質量管理體係中的定位和職責;根據組織特定時期的戰略方向,帶頭以基於風險的思維,運用過程方法,對組織所處的內外環境進行準確分析,並評價其對組織戰略方向的影響,識別存在的風險和機會,以此作為組織管理體係策劃和實施的基礎。**管理者要指揮和控製組織管理體係的設計,確保質量管理體係以業務需求為驅動、以實現期望的業務結果為導向,體現組織業務生命周期的特點和性質。**管理者還要采取適當的措施,指導和幫助員工學習、掌握和運用過程方法,強化風險意識教育,使基於風險的思維成為員工普遍習慣;要按照質量管理體係的性質和特點,合理確定崗位和職責,並通過建立合理的機製,確保其他管理者在質量管理體係中發揮有效的作用;**管理者要通過識別改進機會,確定改進優先順序、設定改進目標、選定改進措施、評價改進效果來推進組織質量管理體係的持續的改進。確保組織的質量方針與組織所處的環境及戰略一致,確保在相關層次、職能和過程建立設定質量目標。5、識別確定組織及其過程麵臨的風險和機遇,策劃風險控製措施    風險就是對預期結果的不確定性影響。標準6.1要求組織確定需要應對的風險和機遇並策劃應對風險和機遇的措施。組織要根據需要建立適當的風險識別、分析、評價、處理的過程,全麵充分地識別組織風險、戰略風險、合規風險、運營風險,結合和各過程確定相關的風險和機會,製定相應控製措施,確保風險可控、機遇可用。增強有利影響,避免和減少不利影響。6、全麵策劃並管理好“變更”新標準在6.3“變更的策劃”對質量管理體係變更策劃提出了要求。要求對變更要經策劃並係統地實施,要考慮變更的目的及其潛在結果、質量管理體係的完整性、資源的可獲得性、職責和權限的分配和再分配。7.5.3e)有關形成文件的信息的“變更控製”要求對文件修改進行版本控製; 8.1“運行策劃和控製”中“組織應對策劃的變更進行控製並評審非預期變更的結果,必要時采取措施減輕任何負麵影響”,對運行控製策劃的變更提出了要求;” 8.2.4對產品和服務要求的更改提出了要求;8.3.6對“設計和開發”更改提出了控製要求;8.5.6 對生產和服務提供的更改提出了要求,要求進行評審和控製,以確保穩定地符合要求。組織要整體策劃和管控體係的變更和各過程的更改,要關注外部動態變化,策劃好變更時機,把握變更帶來的任何潛在後果,在變更前做好風險和機會的識別和應對措施的製定,及時全麵評審變更的有效性。7、確定、獲取、分享、創新、應用好與組織運行過程相關的知識新標準在7.1.6中對組織的知識管理提出了要求,要求組織確定過程運行以及達到產品和服務符合性所必要的知識。對知識應保持並在必要程度內可獲得。在應對變化的需求和趨勢時,應考慮現有的知識基礎並確定如何獲得其他的必需知識,並將知識更新升級。為了滿足這一要求,組織要建立知識管理過程,明確知識獲取、分享、創新、應用的職責、方法和要求,將知識管理放在戰略高度,配備知識管理必要的人員和條件,持續改善知識管理,確保質量管理體係和組織日常的經營管理所需的知識資源。8、有針對性地做好所有外部提供過程、產品和服務的控製新標準8.4與原標準7.4有較大的變化,組織要在充分識別其變化的前提下,按照標準的要求,完善原來的采購過程管理,根據外部供方提供的產品、過程和服務對組織穩定地提供滿足顧客要求和適用的法律法規要求的能力的影響程度,確定對不同供方及其提供的過程、產品和服務的有效控製。三、   企業轉換認證建議為了做好標準的轉換認證,建議組織采取以下步驟:1、組織新標準培訓對新員工、內審員、中層以上管理人員有針對性地進行新標準的培訓。    2、比較標準,識別變化和區別,盡快進行新老標準在組織內應用的差異分析,確定組織質量管理體係與新標準要求的差別    在學習理解的基礎上,對比新舊標準的變化,以及新標準要求與公司現行管理體係的差異,確定需要修訂和完善文件化的管理體係信息。    3、製訂工作計劃,建立轉換實施方案     根據組織的實際,結合認證要求,策劃轉換工作計劃。明確工作內容、責任部門、措施、輸出結果、完成時間。4、按照新版標準更新現有管理體係,以確保體係持續符合新標準的要求,並保持有效性更新體係相關文件、運行、開展內部審核、管理評審。    5、在使用新標準時,請聯係現有提供服務的認證機構,進行轉換的相關安排    按照組織的認證節奏,與認證機構溝通,結合監督審核或再認證進行轉換認證。

VDA6.5《產品審核》課程培訓江蘇紐泰格有限公司員工於2015年6月8日 至 6月9日參加江蘇熠生企業認證谘詢有限公司組織的VDA6.5《產品審核》課程的培訓,經考核合格,特發此公告。合格成員如下:        姓名                                合格證書編號        金民民                      JSYS-VDA-2015-061001        黃    林                      JSYS-VDA-2015-061002        於春霞                      JSYS-VDA-2015-061003        劉    娟                      JSYS-VDA-2015-061004        王國昌                      JSYS-VDA-2015-061005

(一)計劃  計劃對管理的意義:計劃是管理活動的依據,計劃是合理配置資源、減少浪費、提**益的手段,計劃是降低風險、掌握主動的手段,計劃是管理者製定控製標準的依據。法律 敎育  網  根據功能性質,計劃可以分為生產計劃、財務計劃、人事計劃;根據對象範圍,計劃可以分為綜合性計劃和專業性計劃;根據影響程度,計劃可以分為戰略性計劃和戰術性計劃。  計劃的過程:估量機會;確定目標;確定計劃的前提;製定可供選擇的方案;評價各種方案;選擇方案(這是做決策的關鍵);製訂派生計劃;用預算形式使計劃數字化。  決策要素:決策者、決策對象、信息、決策理論與決策方法、決策後果。  評價決策的方麵:決策的合理性、可接受性、時效性和經濟性。  決策的類型:戰略決策和戰術決策,程序性決策和非程序性決策,個體決策和群體決策,初始決策和追蹤決策,經驗決策與科學決策,確定型決策與風險型決策,不確定型決策。  影響決策的因素:環境因素、組織文化、過去的決策、決策者對風險的態度、決策者的知識與業務能力。  (二)組織  目標是組織存在的前提,沒有目標的人的集合不能稱為組織。分工與合作是組織運營並發揮效率的基本手段。組織必須具有不同層次的權利和責任製度。  建立組織部門的原則:目標任務原則;責權利相結合的原則;分工協作原則及精幹**原則;管理幅度原則(管理幅度的大小同管理層次的多少成反比關係);統一指揮原則和權力製衡原則;集權與分權相結合原則。  人員配備的任務:④物色合適的人選;②促進組織結構功能的有效發揮;③充分開發組織的人力資源。  組織結構類型包括:直線型結構、職能型結構、直線一職能型結構、事業部結構、矩陣型結構、三維立體結構、委員會結構和團隊結構。法律 敎育 網  直線型結構:組織的**管理者是決策者,**一級是執行者,從上至下執行單一的命令,形成一個單線係統,沒有職能結構。  職能型結構:職能結構受上一級直線指揮人員的領導,並在各自的業務範圍內有權向下級直線指揮人員下達命令。  直線一職能型結構:職能結構是行政領導的業務助手和參謀,不能直接向下級部門下達命令,隻能進行業務指導。職能型結構與直線職能型結構的主要區別在於各級職能機構是否對下級擁有直接的指揮權。  事業部結構:事業部具有獨立的產品和市場,是產品責任或者市場責任單位,具有獨立的利益,實行獨立核算,是利潤中心,是一個分權單位,具有足夠的權力,能自主經營。事業部結構的組織形式的基本原則是,政策製定與行政管理分開,集中決策,分散經營。  矩陣型結構:項目組成人員在一般意義上需要接受項目組負責人和原部門的雙重領導。  三維立體結構:按專業分工的職能部門、按產品劃分的事業部門、按地區劃分的地區管理機構。  委員會結構:委員會在處理法律、政策、裁決等方麵具有較好的效果,在處理組織、執行和領導問題方麵效果較差。  團隊結構:特點是不受部門限製,可以快速組合、重組、解散,形成相對獨立的、**的、自我管理的、可以完整地完成某種產品的製造或者服務的團隊。  (三)領導  領導職能是其他管理職能的集中體現。  ***的素質包括政治素質、知識素質、能力素質和身體素質。  合理的領導班子構成包括年齡結構、知識結構、能力結構和專業構成。法律 敎育  網  職能部門的***和中層、基層***應有較多的專業知識;綜合部門、高層***應有較多的管理知識和經驗。  領導人員大致有以下類型:思想型、實幹型、智囊型、組織型。  領導決策的藝術:①獲取加工和利用信息的藝術;②對不同的決策問題采取不同方法的藝術,對於程序性決策或者作業層、短期性的決策一般采取經驗判斷法或主觀決策法,對於戰略性的長期決策,一般宜采用集體決策的方法;③盡量實現經營決策的程序化。西蒙把決策的動態過程分別稱為:參謀活動、設計活動、選擇活動、反饋活動。  合理用人的藝術:科學用人的藝術、有效激勵人的藝術、適度治人的藝術。  正確處理人際關係的藝術:調適人際關係的藝術主要有五個方麵:經營目標調適法、製度規則調適法、心理衝突調適法、正確利用隱性組織的潤滑作用、隨機處事技巧法。  科學利用時間的藝術:科學分配時間的藝術主要有重點管理法、*佳時間法、可控措施法。合理節約時間的藝術包括時間記錄分析法、科學召開會議法。  (四)激勵  人的一切行為都是由動機所支配的,動機是由需要所引起的。  激勵的作用包括:有利於激發和調動職工的積極性;有助於將職工的個人目標與組織目標統一起來;有助於增強組織的凝聚力,促進內部各組成部分的協調統一。  激勵手段和方法包括:物質激勵、職工參與管理、工作豐富化。  (五)協調  協調的內容與方法包括組織內部協調、組織與外部環境的協調。  組織內部協調包括:各生產要素的協調;企業與股東關係的協調;組織內部人際關係的協調。  組織與外部環境的協調包括:協調企業與消費者的關係;協調企業與政府的關係;協調企業與新聞界的關係;協調企業與社區的關係。法律 敎育 網  協調組織衝突的對策包括:回避;強製解決;妥協;樹立更高目標;合作。  信息溝通的作用包括:提高管理者決策能力;解決衝突、協調組織行動;有效溝通可以促進組織效率提高和組織變革及創新。  影響信息溝通的因素包括:信息發送者的技能、態度、知識和價值觀;接受者的技能、態度、知識和價值觀;溝通通道的選擇(通道是指傳遞信息的媒介物);外部噪聲(整個溝通過程都在受著"噪聲"的影響)。  信息溝通的方式包括:正式溝通;非正式溝通。  促進有效溝通的措施包括:選擇合適的溝通方式;善於運用反饋;學會積極傾聽。  (六)控製  控製的類型包括:前饋控製、現場控製和反饋控製;直接控製與間接控製;集中控製和分散控製。  控製的基本要求包括:控製工作要具有全局觀點;控製工作應麵向組織的未來發展;控製工作應確立客觀的標準;控製工作應符合有關參與人員的要求。

(一)企業概念與特征  企業是指從事生產、流通、服務等經濟活動,以及產品或勞務滿足社會需要,並以獲取盈利為目的,依法設立,實行自主經營、自負盈虧的經濟組織。企業是社會經濟的基本單位,企業具有技術和組織特征,企業的發展狀態影響整個社會經濟生活發展水平。  (二)管理的定義和作用  管理是由組織的管理者在一定環境下,通過計劃、組織、領導和控製等環節來協調組織的人力、物力和財力等資源,以期更好地達成組織目標的過程。管理是由組織的管理者在一定環境下實施的。管理是一個過程。管理由若幹個職能構成。管理的工作內容是優化調配組織的人力、物力和財力資源。管理的目的是使組織**地達成組織目標。  各種組織都需要管理,管理是現代生產力要素之一。  (三)企業類型  根據企業資產構成和承擔的法律責任劃分,可將企業分為個人獨資企業、合夥企業和公司三種基本類型。  個人獨資企業的優點是:設立、轉讓、關閉容易,出資人擁有**決策權,利潤獨享,結構簡單,管理靈活,易於保護商業秘密,法律限製較鬆,政府管製較少。  個人獨資企業的缺點是:負無限責任,當企業資產不足以清償企業債務時,法律強製企業主以個人財產來清償企業債務,可能造成傾家蕩產;規模有限,受資金和個人管理能力限製,企業的發展受到限製,企業生存壽命不穩定。個人獨資企業不適宜經營風險大的項目。法律 敎育  網  合夥企業的優點是:由於可以由眾多合夥人共同籌資,因而可以擴大資本規模;也由於合夥人共負償的無限責任,減少了貸款者的風險,其籌集資金、獲得商業貸款的能力較個人獨資企業強;集中合夥人的才智與經驗,可以提高合夥企業的管理能力和競爭能力;比較容易成長和擴展。  合夥企業的缺點是:合夥企業屬無限責任企業,合夥人對經營負有連帶責任,風險大;產權轉讓困難,須經所有合夥人同意才行;合夥人皆能代表公司,權力分散,多頭領導,意見易產生分歧,決策緩慢;企業壽命不穩定。  公司是法人,在法律上具有獨立的人格,這是公司與個人獨資企業、合夥企業的重要區別。  公司的優點主要表現在:一是股東負有限責任,以其出資額為限對公司負責,而公司則以其全部資產對債務負責;二是容易籌資,公司可以通過發行股票和債券來籌資,且股票易於轉讓,較符合投資人轉移風險的要求;三是公司具有獨立壽命,不受出資人壽命影響,可以長期生存;四是易於吸收人才;五是所有權與經營權分離,使得公司的經營管理職能均可由各方麵專家擔任,可以更有效地管理企業。  公司的缺點主要表現在:一是創辦公司的手續複雜,組建成本較高;二是政府對公司監管較嚴;三是透明度較高,企業盈虧機密難以保守;四是公司易受"內部人"控製。  公司是*典型的現代企業形式。  對工業企業,大型企業需滿足從業人員在2000人及以上,銷售額在30000萬元及以上,資產總額在40000萬元及以上;小型企業從業人員在300人以下,銷售額在3000萬元以下,資產總額在4000萬元以下。

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